Увольнение — всегда подарок

Всегда. И для того, кто увольняет и для того, с кем расстаются.
Если мы относимся к этому по-другому, значит, мы не рассматривали эту тему достаточно внимательно или зачем-то выбрали неэффективный угол зрения.

А может всё-таки не всегда?
Может, есть случаи, когда я настоящая жертва обстоятельств? Может, мне вселенная на самом деле что-то должна? Или моя ответственность за мою жизнь лежит на ком-то другом? Может быть, мы не являемся авторами своей жизни? Может, и правда, бывают случаи, когда мир просто трагически несправедлив? Или мы такие шли, шли в верном направлении, а потом — БАЦ, и неожиданно совершаем роковую ошибку, которая резко и бесповоротно портит нам жизнь…
Минутка сарказма завершилась. Надеюсь, вы тоже посмеялись.

Итак. Увольнение — всегда подарок. Не зависимо от того, потеряли мы работу по решению руководителя или по сокращению/закрытию бизнеса.

Давайте разберемся.

За что нас увольняет руководитель
Если мы все упростим, то увольняют нас за скверное отношение к делу или за трудности во взаимоотношениях с людьми. Даже если мы предпочитаем считать себя ангелами и пока не готовы этого увидеть.
При более детальном рассмотрении, мы понимаем, что от нас избавляются за:

  1. Регулярный недостаток результативности. В любой форме. Будь то невыполнение плана, KPI или конкретных поручений.
  2. Неумение сотрудничать с людьми. Когда есть регулярно сопровождающие меня конфликты, которые осложняют мою работу или труд моих коллег.
  3. Проявления нелояльности к компании. Когда наносится прямой или косвенный ущерб в виде утечки информации, коррупции или заговоров.

Если мы присмотримся повнимательнее, то увидим, что все эти пункты отражают наше отношение к делу и к людям. Что может проявляться в нашем постоянном сопротивлении, которое делает управление нами просто нерентабельным.
Если мне недостает квалификации, то при искреннем желании, я научусь всему, что нужно. И ничто и никто меня не остановит. Но если у меня нет истинного интереса, а увольняться я боюсь, то я превращусь в мастера отговорок или борца за справедливость. Вдруг тема справедливости становится для меня очень значимой, а навык готовить алиби начинает работать уже с момента принятия на себя задачи. Ведь если я на самом деле не хочу делать какую-то работу, я буду делать её «спустя рукава» и никто меня не заставит сделать ее хорошо. У меня просто нет на неё энергии. А на оправдания – найду.

Где-то глубоко внутри я бы хотел делать что-то другое или в другом окружении. Моё нежелание может проявляться в разных формах. В низкой результативности или моей неорганизованности и забывчивости. А может в частых болезнях или конфликтах с коллегами или руководителем. В том, что я ненавижу понедельники и обожаю пятницы. Эта энергия сопротивления точно найдет выход. И, рано или поздно, это приведет к моему увольнению. И чем здоровее организация, тем быстрее это произойдет.

Один человек как-то сказал: «Это похоже на сговор. Сотрудники работают ровно столько, чтобы их не уволили, а работодатели платят ровно столько, чтобы сотрудники не уволились».
Очень далеко от качества жизни, которое мы хотим ощущать.

Ценных людей удерживают «до последнего»
Если я научился хорошо делать свою работу и не мешаю (а в идеале помогаю) другим, меня будут удерживать до тех пор, пока будут считать это рентабельным. Обычно это приличный запас прочности на фактические ошибки, эмоциональные выходки или мои амбиции относительно дохода. Другими словами, чем выше наша полезность для бизнеса, тем больше запас терпения к трудностям, созданным несовершенством нашего характера, и к нашим финансовым ожиданиям.

Опыт строится на ошибках, которые мы совершаем с искренним желанием научиться и больше их не повторять. Если наше намерение — сделать полезный вклад, то чем больше экспериментов мы сделали (читай — ошибок совершили), тем опытнее мы стали и тем ценнее наше участие в деле.
Большинство руководителей это понимает. А если кто не понимает, жизнь их научит тем или иным способом.

Если работодатель не озадачен тем, чтобы меня удержать, значит он не видит моей ценности для него. Не важно, по какой причине. Или потому, что эта ценность действительно отсутствует, или потому, что она «сводится на нет» другими факторами. Например, неумением или нежеланием работать в конкретной структуре или сложностями моего характера. Если ценность есть, а он (такой нехороший человек) никак не хочет ее замечать, значит … её всё же нет. Как бы мне не хотелось думать иначе. Потому что, это ему решать. Потому что, это его команда, и он отвечает за создание результата. И, да, у него тоже есть свои особенности и недостатки, с которыми он идет к результату. И его тоже заменят, если он окажется не достаточно полезен. Заменит его руководитель или рынок. Таков механизм. Если человек годами работает и процветает, а нам кажется, что он не полезен, поверьте, нам кажется. Просто мы можем не видеть, в чем его полезность заключается. Или просто не признаем это как ценность.

Сомнения руководителя
Очевидно, что в большинстве случаев для руководителя решение об увольнении сотрудника — непростое решение.
По двум причинам:

  1. Объективные трудности с заменой человека. Я спрашиваю себя — что для меня (и, в идеале, для компании) будет лучше: как-то повлиять на нерадивого сотрудника или запускать целый процесс — подхватывать его функцию, искать нового человека, адаптировать, обучать, приспосабливаться к управлению им. При отсутствии гарантии того, что в итоге он будет работать лучше предыдущего. Непростой выбор.
  2. Субъективные трудности в виде чувства вины и жалости к человеку. При недостатке эмоциональной компетентности — очень тяжелая ноша.

И мы нянчимся с отлынивающими или бунтующими людьми, которые при этом получают отчетливый сигнал — «Нам это подходит, продолжай в том же духе».

Объективные трудности — затратность
Да, они есть. Наша управленческая ответственность заключается в том, чтобы понимать это заранее. Понимать и построить такую систему подбора и адаптации, которая будет учитывать текучесть при исправлении моих управленческих ошибок. Нам ведь нужен результат, а не безошибочность, которая не только недостижима, но и не нужна. Проактивный подход в подборе очень помогает.

Субъективные трудности — вина и жалость
«У меня семья, дети, кредиты!» — звучит у руководителя в голове или даже в ушах. Отличная попытка получить снисхождение (читай преимущество) за счет чувства вины других людей. Отличная детская стратегия, которая полностью противоречит ответственности за ту же семью и тех же детей.
Где я был, когда уклонялся от создания нужных результатов? Мой руководитель мне не папа и не мама. Он просто пригласил меня в команду взять на себя какой-то объем работы.

Многие акционеры и руководители смешивают любовь к людям с жалостью. Путают взрослую заботу с родительской опекой. Это такой бессознательный выбор ощущать свою значимость через барскую снисходительность и покровительство. Когда мы увидим, что это ослабляет человека, нас самих и наш бизнес, мы легко можем остановить этот карнавал.

Наша задача — научиться любить людей, не жалея их. Иногда увольнение без осуждения — лучшее, что мы можем сделать для человека, чтобы он извлек уроки и развивался дальше.

Принцип ветчины
Откладывать увольнение из-за недостатка решимости, это как взять ветчину из холодильника, понять, что она уже не очень приятно пахнет и вернуть ее обратно в холодильник. Чтобы, когда она окончательно испортится, иметь веские основания ее выкинуть.
Смешно, когда мы смотрим на это со стороны, но кажется вполне разумным, когда это происходит с нами.

Другими словами, если руководитель не чувствует, что может положиться на меня и, на самом деле, задумался о том, чтобы меня уволить, значит он уже дошел до критического состояния, при котором увольнение необходимо.

По-другому не доходит
До многих людей не доходит, когда их предупреждаешь в той или иной форме.
Родители предупреждали нас множество раз, но не осуществляли свои угрозы, создав в нас ощущение несерьезности обратных связей. Или наказывали нас, спровоцировав чувство унижения, которое с возрастом превратилось в стремление саботировать авторитетных людей.

Мы просто не верим в большинство предупреждений. Мы привыкли, что нам многое сходит с рук. Мы так же привыкли к тому, что всегда можно отбрехаться. Как когда-то в школе, которая постоянно нас этому учила.
Мы научились жить в парадигме, где наша результативность нужна не нам, а кому-то другому. Наше тело созрело, а мы нет.

Иногда даже результативные сотрудники напрашиваются на увольнение. Это такой наш детский способ получить подтверждение того, что нас на самом деле любят — «Если они терпят мои выходки, значит — по-настоящему ценят».

Зачастую увольнение сотрудника — единственный шанс дать ему обратную связь, которую он не сможет игнорировать. «Хм… Надо же… Я думал они не серьезно. Что такого в моих действиях, что их на самом деле не устроило? Ведь это уже не просто недовольство. Меня ведь реально выгнали».

Только настоящие последствия помогают нам задуматься об устройстве мира и о том, что мой идеальный образ себя не соответствует действительности. Именно поэтому результативный групповой ассессмент при приеме на работу — это мероприятие, где кандидатов удаляют прямо в процессе. Восприимчивость остальных подскакивает многократно. Доказано сотнями экспериментов с тысячами людей.

Такой вот подарок — не слышу слабых обратных связей, мне предоставят более сильные. И так, до тех пор, пока не услышу и не задумаюсь о своей ответственности. Например, о том расхождении между тем, как я себя представляю и тем, как я действую в восприятии окружающих.

Ориентир для команды
Когда я увольняю сотрудника, это отличная возможность расставить понятные команде «флажки». Корпоративная культура держится только на таких действиях. Принципы и ценности становятся реальными, только если мы на их основе принимаем решения при найме, управлении, развитии и увольнении людей. Остальное — красивые лозунги.

Достаточно после увольнения проделать качественную работу с командой на собрании. Таким образом, чтобы людям было понятно, что ценности, принципы и правила в нашей компании/команде по-настоящему работают. И как они работают.

Увольнение — подарок, который стимулирует внутреннее взросление. Тех, кто ушел и тех, кто остался.

Взрослая позиция руководителя
Когда я кого-то увольняю, это признание моей неудачи как руководителя. Не трагедия и не провал. Просто неудачная попытка в подборе и управлении человеком. На пути создания результата таких попыток ещё будет масса. Это часть процесса, в котором мы по-настоящему учимся.

Если я увольняю сотрудника, это не значит, что с ним, как с человеком что-то не так. И это не значит, что со мной что-то не так. Это всего лишь признание того, что я ошибся в диагностике при найме или не справился с управлением.

Я не совершенен и никогда не буду. У меня, как у руководителя есть свои сильные и слабые стороны. Всегда будут люди, не способные работать со мной на пике своей результативности или с удовольствием. Моя ответственность, как руководителя, не связана с тем, чтобы стать идеальным менеджером и уметь сотрудничать с каждым. Это утопия. Моя ответственность в том, чтобы собрать команду, которая создаст нужные результаты и сделает это с радостью. Чтобы прийти к этому, мне нужно накопить опыт и научиться фильтровать команду.

Уроки руководителя
Если со мной не готовы работать квалифицированные люди и мне приходится их регулярно менять, то такая ситуация несёт в себе дар для меня, как руководителя. Такой намёк от вселенной о том, что я в чем-то противоречу своим же целям. Рано или поздно меня это научит чему-то важному для меня.

Если я уволил ценного сотрудника и через какое-то время осознал, что это была ошибка — прекрасно! У меня есть возможности пригласить его обратно, изменив условия и чему-то научившись. Даже если он не вернется, урок имеет огромную ценность. Я стал опытнее не в том смысле, что нужно менее смело принимать решения об увольнении, а в том, чтобы строить свою работу так, чтобы это не повторялось.

Какие уроки поджидают нас в этом процессе? Например, указания на необходимость:

  • улучшить качество диагностики на входе
  • уделить больше внимания адаптации
  • учиться влиять на атмосферу в коллективе
  • усовершенствовать модель вознаграждения
  • развивать людей в нужном направлении
  • скорректировать свой управленческий стиль
  • совершенствовать свой характер

Почему я продаю свою мечту, не уходя сам?
Потому что я чувствую слабость и неуверенность. Если я продолжаю делать то, что я делать не хочу, но при этом не увольняюсь — я просто выбираю меньшее из двух зол. Значит, идти в неизвестность для меня гораздо страшнее, чем продолжать страдать на нелюбимой работе. У меня не хватает смелости принять решение и уйти.
Например, потому что не умею говорить себе поддерживающие слова. Что-нибудь в стиле «я справлюсь». Или мне не хватило самодисциплины отложить деньги на «подушку безопасности», чтобы искать новую работу или скопить стартовый капитал для начала своего дела. Или мне не хватает надежного окружения, которое благодарно мне за что-то и с удовольствием меня поддержит в переходном периоде. Много упущенных возможностей на протяжении многих лет, которые полностью лежат в зоне моей ответственности за свою жизнь.

Могу я это резко изменить? Нет.
Могу я сегодня начать двигаться в другом направлении? Несомненно.

Почему так больно, когда меня увольняют?
Мы болезненно переживаем увольнение по двум причинам:

  1. Это задевает один из самых глубоких животных страхов — страх смерти. Это ощущается, как будто нас изгнали из стаи, и мы можем не справиться с выживанием. Глубокое переживание.
  2. Это нажимает на одну из самых болезненных детских «кнопок» в нашем сознании — ощущению, что мы недостаточно хороши и нас именно поэтому не любят.

И с тем, и с другим можно работать самостоятельно или с помощью терапевтов, помогающих нам в личностном и духовном росте.

Уроки сотрудника
Когда меня увольняют, мне оказывают огромную услугу. Подарок заключается в передаче сигнала, который осталось только расшифровать.
Вселенная как бы намекает мне о какой-то моей ответственности. И чаще всего о чем-то из типового набора:

  • я занимаюсь не своим делом или занимаю не свое место, руководствуясь страхом остаться без дохода и не умея себя поддерживать
  • я не очень хорошо знаю себя и берусь за что-то исходя из того, кем мне нужно быть или очень хочется, но, никак не исходя из того, кем я являюсь
  • я проживаю свою жизнь в настолько глубоком протесте, что даже не могу понять, чем я хочу заниматься, кроме пресловутого лежания на пляже или неопределенной работы с огромным доходом
  • я не научился себя вдохновлять и переложил эту ответственность на руководителя и коллег — работает убеждение, что воодушевление приходит извне и мне его кто-то должен создавать
  • я не озадачен диагностикой ожиданий от меня на входе — работает привычка мыслить в стиле «главное прорваться, а там разберемся»
  • я не озадачен диагностикой ценностей компании-работодателя, а потом выясняю, что для акционеров люди — разменная монета или мне предлагают обманывать клиентов
  • я день за днем выбирал работать в умирающем бизнесе и дождался сокращения/роспуска сотрудников
  • я по-детски выбрал интерпретировать слова других людей так, как мне выгодно, а не так как они имели в виду — «Они же сказали, что командировок будет немного… Получается, обманули»
  • я не хочу понимать, что любая работа делается для удовлетворения чьих-то потребностей (внутреннего или внешнего клиента) и определяю критерии оценки своей результативности в отрыве от мнения заказчика
  • мои навыки построения отношений с людьми просто не работают, потому что я мечусь из детской в родительскую позицию, проскакивая непривычную взрослую
  • я не слышу других людей, и они ощущают бессилие повлиять на меня другими способами
  • я так формирую свое окружение и так строю с ним отношения, что ощущаю себя одиноким и без поддержки. Например, поссорился с семьей или не сформировал круг надежных друзей, выбрал супруга, на которого не могу положиться и т.п.
  • я продолжаю жить в том месте или в том окружении, где не нахожу для себя возможностей

Подсказки вокруг
Люди, которые побираются на улицах, очень долго игнорировали сигналы вселенной о том, что они двигаются в неверном для них направлении. Они уклонялись от принесения пользы и разрушали отношения с людьми. Теперь их работа — вызывать жалость. Делать себя несчастными, чтобы выжить. Такая вот странная сделка. Выглядит, как проваленные переговоры с вселенной.

Они своим существованием как бы намекают нам — вот, что будет, если ты не начнешь прислушиваться к посланиям и стараться их расшифровать.
Те, кто не прислушиваются к знакам, сами в какой-то момент становятся знаками для других. Вселенную не нае не обманешь.

Увольнение или развод — всегда подарок. Просто потому что мы сами выбираем, как к этому относиться. И в наших интересах воспринимать это, как настоящий дар. Возможно, трудное для переваривания, но полноценное сокровище. Указание на то, что мы сами строим свою жизнь и у нас есть масса интересных подсказок.

Сергей Калиничев
Июль 2016