Боль компаний – взаимодействие и токсичность

Наверняка нам с вами понятно, что каждый сотрудник приносит какое-то количество ПОЛЬЗЫ и какое-то количество ВРЕДА. Просто потому что у каждого из нас есть таланты и недостатки, сильные и слабые стороны. Итоговая польза конкретного сотрудника сводится к балансу, который не так-то легко определить. Попробуй докажи, что производительность десятка человек упала из-за отношений с одним героем.

Влияние среды
Многое проясняется, если увидеть, что результативность сотрудника зависит от двух факторов:
а) его КВАЛИФИКАЦИИ (знаний, умений, опыта) и
б) его ВНУТРЕННЕЙ МОТИВАЦИИ (интереса, удовольствия, смелости).

А оба эти фактора зависят от качества среды. Если бегуна поместить по шею в воду, от его натренированных способностей останется малая часть и он не покажет, на что обычно способен. Примерно тоже самое с сопротивлением в эмоциональной среде.

Не влиять на мотивацию друг на друга люди не могут. Они либо мешают друг другу, либо помогают. Либо вдохновляют, либо демотивируют. Эмоциональная нейтральность и объективность, это не про нас – живых существ планеты Земля. ☺

Даже для роста квалификации нужна среда, которая питает, а не истощает. Если мы поместим человека в стаю волков, ему для выживания придется создать отношения и подстроиться к их стилю жизни. И, если он не найдёт наставника и покровителя, с которыми сложатся доверительные отношения, он не научится тому, чему нужно, чтобы выжить в новых обстоятельствах. В итоге он приспособится к новой среде или она убьёт его.

Неочевидная токсичность
Люди так устроены, что тупеют, когда пугаются, злятся или обижаются. Любая агрессия задевает людей, резко снижая их способность действовать разумно. Вернее, так  небезопасная среда перенаправляет способности человека с ПРИНЕСЕНИЯ ПОЛЬЗЫ на ВЫЖИВАНИЕ. И не важно, это открытая агрессия в виде наезда или завуалированная, в виде интриги, подкола или апатии.

Упрощенно можно сказать так – внимание человека ограничено. В моменте оно направлено либо на созидание, либо на выживание. Почему либо-либо? Из-за разных эмоциональных и гормональных состояний, которые для этого нужны. Приносить пользу и выживать, это движение в разных направлениях. Можно пойти в одну сторону, потом в другую, но не в обе одновременно.

В стрессе человек вместо множества вариантов выбора начинает видеть только один или парочку. Только те, что помогают выжить, а не создать результат. Как будто выбор есть только между защитой или нападением, между оправданием себя или наказанием обидчика:
— Мне что теперь, бросить все свои задачи и заниматься этим, потому что тебе срочно надо?! Вот, если мой руководитель скажет мне забить на всё остальное, тогда пожалуйста. А я ему обязательно напомню, как вы нас подвели в прошлый раз…

Вместо:
— Слушай, да, непростая у нас ситуация. Я не уверен, что мой руководитель согласится изменить приоритеты в моих задачах на эту неделю, но можем попробовать. Что, если ты мне подробнее всё объяснишь, а я сегодня вечером поговорю с ним? Тогда мне будет понятнее и завтра утром мы с тобой подумаем, как поступить с этой задачей.

Неумение или нежелание работать в команде выражается в явной или скрытой агрессии и подрывает общую результативность. Вред от одного человека легко может превысить пользу, потому что суммарная недоработка демотивированных коллег невозможно перекрыть высочайшей личной производительностью токсичной звезды. Это какая должна быть результативность одного человека, чтобы компенсировать падение мотивации и сопротивление целой группы?

Труднее всего, когда высоко-производительного, но токсичного руководителя ценит первое лицо. А такое бывает нередко. Чем больше власти у такого человека, тем сильнее отражается каждое его действие в людях.

Просто представьте – вас критикует человек, от которого мало чего зависит или человек, который может сильно осложнить вашу жизнь или даже сделать так, что вы окажетесь на рынке труда. Не трудно представить, что резонанс внутри от той же самой критики будет сильнее во втором случае.

Его воздействие может быть чудовищно отрицательным, но увидеть и доказать это не так-то просто. Потому что отрицать объективную производительность невозможно, а вот падение результативности окружающих легко свалить на их недостатки – низкую мотивацию, недостаточную компетентность или слабую стрессоустойчивость.

Первые лица понимают – проблема есть, а вот в чём именно она заключается — не очевидно. Люди жалуются друг на друга – поди разберись…

Демотивация
Коллеги такого человека оказываются в патовой ситуации. Они довольно быстро понимают, что с токсичной звездой лучше сотрудничать. Иначе можно пострадать. Но сотрудничать с ним невозможно, потому что у него свои цели и сотрудничеством он называет полное подчинение его воле или присоединение к его коалиции. Зачастую это и является одной из причин высокой производительности такого руководителя. Люди негодуют от манипуляций, но боятся с ним ссориться.

Более слабые присоединяются. Более сильные понимают, что чтобы не оказаться крайними, нужно уделять много внимания защите своего имиджа и начинают тренировать свои политические навыки. Где-то промолчать, где-то подстроиться, где-то создать или вступить в другую коалицию.

Энергии на это уходит вагонами. Сотрудничество становится формально-демонстрируемым. Эмоциональный яд распространяется. Команда находится в состоянии раскола и подковёрной борьбы. Решение вопросов затягивается, проекты буксуют. А токсичная звезда – молодец. Если бы не он, компания оказалась бы на задворках истории. 🙂

Инструментарий токсичной звезды
Такие люди используют простой, но очень действенный прием – они демотивируют коллег своим стилем взаимодействия с ними, а потом на этом делают себе пиар, сравнивая свою высокую производительность с их упавшей. Или эмоционально провоцируют коллег, выводя их из равновесия и заставляя ошибаться. Ему даже комментировать после этого ничего не нужно – ты сам себя подставил!

Зачастую в их инструментарий входит:

  • истеричные и обвинительные выпады под благородными предлогами «мне не всё равно»
  • присваивание себе чужих достижений
  • спихивание своих ошибок на смежные подразделения
  • обвинение коллег в том, что они не обеспечивают звезду достаточными ресурсами
  • резкая разница в качестве взаимодействия с коллегами при руководителе и в его отсутствие
  • удивительная конструктивность и обаятельность с теми, от кого зависит его продвижение
  • красивые лозунги, демонстрирующие высокую вовлечённость и лояльность
  • создание неявной коалиции против «этих людей, ничего не понимающих в том, откуда в компании берутся результаты»
  • подавление несогласных через игнорирование или открытую агрессию
  • заявления в стиле «кого вы слушаете, если бы не они, мы были бы …»
  • навязывание моделей и концепций, которые программируют на то, что нужно ему
  • манипулятивное использование понятия «справедливость» в трактовках, дающих ему преимущество
  • нагнетание значимости рассказами о том, как к нему прислушиваются первые лица или акционеры

И так далее. Всё то, что относится к недостатку лояльности, взаимного уважения и доверия.

Последствия для команды
Если такой человек достаточно долго проработает в компании на топовой позиции, то последствия нетрудно предсказать. Например, в компании в основном останутся несколько типов людей:

  1. Те, кто тоже любит играть в такие игры. Они поделят сферы влияния, эксплуатируя компанию в своих интересах.
  2. Те, кто способен «тянуть лямку» несмотря на это. Не ждите от них творчества, смелости и ответственности.
  3. Те, кто восхищаются им и предпочитают быть под его защитой. Это сделает компанию менее управляемой.
  4. Те, чья влиятельность невысока и они «не делают погоды». Это скроет проблему под «в целом всё хорошо» или «есть же люди, которые просто работают».

Не ждите, что в этой команде появятся или останутся сильные люди, работающие в неформальном сотрудничестве с друг с другом. Это не их среда.

Против лома нет приема…
В большинстве случаев токсичные звезды перевоспитанию не поддаются просто потому, что они сами не готовы к изменениям. Их можно понять… Ведь их реальная и представляемая производительность напрямую связана с их стилем поведения. «Да, я такой! И это работает! Они хотят, чтобы я стал таким, как они? Не бывать этому!» — говорит себе звезда, которой указывают на проблему взаимодействия. Такие люди просто не готовы на какое-то время оказаться или даже просто выглядеть не результативными и почувствовать себя недостаточно влиятельными. А на это придется пойти, чтобы создать в себе новое отношение и развить новые привычки, нужные для командной работы. На это нужно время, настойчивость, желание и поддержка. Как можно взять и отказаться от ощущения себя героем, от которого всё зависит и которого никто не посмеет недооценивать? Большинство звезд на это не способны из-за недостатка уровня осознанности и принятия себя.

Если нет другого лома…
Такого, как увольнение. Увольнение с наилучшими пожеланиями и с благодарностью за фактически проделанную работу. Об этом можно почитать в статье Увольнение — всегда подарок.

Лидерство, основанное на игре в «царя горы» – ложное лидерство. Лояльность и уважение в команде – не философская материя, а конкретные действия, которые требуют внутренней зрелости, самодисциплины, решительности и поддержки сверху. Чем раньше первые лица компании это осознают, тем лучше для здоровья их бизнеса.

Свято место пусто не бывает
Конечно, после ухода такого человека, будут люди, которые попытаются похожим образом встроиться в систему. Потому что сама система в каком-то смысле приглашает к этому. Она находилась в равновесии, и будет тяготеть вернуться к нему.

Спустя какое-то время будет восстановлен прошлый баланс или создан какой-то новый. А вот на это мы можем повлиять. Это то, что зависит от разумности управляющего воздействия и посыла команде.

Посыл команде
Корпоративная культура, это то, как здесь принято взаимодействовать, как заведено. Культура компании больше всего зависит от того, как сотрудники расшифровывают послания, идущие сверху. Послания, заложенные в действия и бездействие. Если токсичное поведение топ-менеджера остается нескорректированным – это прямое послание само по себе – «Здесь так принято. Адаптируйтесь или уходите». И они адаптируются или уйдут. Со всеми вытекающими.

И выездом на корпоративное мероприятие или тренингом на команду этого не поправишь. И красивыми заявлениями делу не поможешь. Если заявления руководителя расходятся с его реальным действием или бездействием, то люди не верят в такие слова. Заявления работают только в сочетании и совпадении с реальными решениями и поступками.

Мой случай
В 2003 году, когда я руководил группой сетевых магазинов в Санкт-Петербурге, я уволил руководителя в моей команде прямо на собрании. И мне пришлось на ходу учиться это разруливать. Я увидел страх и замешательство остальных руководителей. Не удивительно. Только что один из них потерял работу.

Я понимал, что это не то, чего я хочу. Сразу после его ухода с середины собрания, я попросил каждого человека рассказать мне и другим о том, как они понимают причины и цели такого решения. И в диалоге подруливал их представления об случившемся до тех пор, пока не убедился, что ПОСЛАНИЕ РАСШИФРОВАНО ВЕРНО.

На это ушло около 30 минут в команде из 14 руководителей. Но я точно знал, что оно того стоит. Последующая работа полностью это подтвердила – качество обслуживания в магазинах и уровень продаж продолжили расти.

В итоге
Стратегическая задача руководителя в работе с корпоративной культурой и качеством взаимодействия – уделять внимание балансу польза/вред, то фокусируя взгляд на объективных показателях, то расфокусируя его, чтобы видеть картину субъективных отношений. Многие развитые международные компании давно это поняли и выработали принципы, которые напоминают о том, что результат любой ценой или в неуважительной атмосфере – краткосрочная стратегия, разрушающая компанию в долгосрочном периоде.

Тактическая задача руководителя – сначала соединить заявления с действиями, а затем убедиться, что послание воспринято верно и создает движение в нужном направлении.

Сергей Калиничев
Февраль 2017