Боль компаний — взаимодействие

Каждый сотрудник приносит какое-то количество пользы и какое-то количество вреда. Просто потому что у каждого из нас есть таланты и недостатки, сильные и слабые стороны. И вопрос пользы для компании конкретного сотрудника сводится к итоговому балансу, который не так-то легко определить. Как правило, польза приходит из его личной производительности или из производительности его подчиненных. А вот ущерб зачастую наносится либо совершенными ошибками, либо демотивацией окружающих, чья производительность падает из-за внутреннего сопротивления или участия в прямой конфронтации. Это то, что принято относить к проблемам командного взаимодействия при узком рассмотрении и корпоративной культуры при более широком.

Качество среды
Для нас не должно быть секрета в том, что результативность сотрудника берет начало в двух источниках: а) его квалификации (знания, умения, опыт) и б) его внутренней мотивации (интереса, желания и отношения). А эта внутренняя мотивация напрямую зависит от качества среды, в которой действует человек. Наше окружение оказывает на нас огромное воздействие. Люди либо мешают друг-другу работать, либо помогают. Не влиять друг-на друга они не могут. Никто из нас не может действовать в отрыве от среды, в которой находится. Если бегуна поместить по шею в воду, от его натренированных способностей останется применима только часть и он не покажет, на что способен без воды. Это метафора физической среды. Очень похожая ситуация в области ментальной/ эмоциональной среды. Если мы поместим человека в стаю волков, ему для выживания придется создать отношения и подстроиться к их стилю жизни — ассимилироваться. Он не сможет остаться самим собой и выжить в новой среде. Она изменит его или убьет.

Люди, работая вместе, не могут показать результативность, равную их личной результативности. Она всегда выше или ниже в зависимости от качества их взаимодействия, обусловленного их взаимоотношениями. Равновесное состояние такой среды принято называть корпоративной культурой.

Люди либо вдохновляют друг друга своим взаимодействием (синергия), либо демотивируют. Их производительность зависит от этого напрямую.

Неочевидная токсичность
Неумение или нежелание работать в команде становится токсичным для мотивации команды. Баланс пользы/вреда легко может уйти в минус, потому что суммарная недоработка демотивированных взаимодействием коллег очень легко перекрывает высочайшую личную производительность токсичного сотрудника. Даже если он звезда. Это какая должна быть результативность одного человека, чтобы компенсировать падение результативности целой группы людей? И чем выше по иерархии компании забирается сотрудник с отрицательным балансом пользы, тем выше ущерб от его неумения/нежелания работать в команде. Самая тяжелая ситуация складывается, когда речь идет о высоко-производительном руководителе, которого очень ценит первое лицо. А такое бывает нередко. Чем выше должность такого человека, тем выше его полномочия, власть и, соответственно, разрушительные последствия от его токсичности. Его баланс может быть чудовищно отрицательным, но увидеть и признать это не так-то просто. Тем более доказать. Потому что отрицать объективную производительность невозможно, а вот падение результативности окружающих людей легко свалить на их недостатки — слабую волю, низкую заинтересованность или недостаточную компетентность.
Первые лица понимают — проблема во взаимодействии есть, а вот в чем именно она заключается — не очевидно. Люди жалуются друг на друга – поди разберись…

Демотивация
Коллеги такого человека оказываются в патовой ситуации. Они довольно быстро понимают, что с токсичной звездой лучше сотрудничать. Иначе можно пострадать. Но сотрудничать с ним невозможно, потому что у него свои цели и сотрудничеством он называет полное подчинение его воле или присоединение к его коалиции. Зачастую это и является одной из причин высокой производительности такого руководителя. Люди вокруг испытывают страх конфронтации, отвращение от манипуляций и, в итоге, апатию от бессилия, но по работе всё равно вынуждены взаимодействовать с ним. Более слабые присоединяются. Более сильные понимают, что чтобы не оказаться крайними, нужно уделять много внимания защите своего имиджа и начинают тренировать свои политические навыки. Где-то промолчать, где-то подстроиться, где-то создать или вступить в другую коалицию. Энергия на это уходит вагонами. Сотрудничество становится формально-демонстрируемым. Эмоциональный яд распространяется. Команда находится в состоянии раскола и подковёрной борьбы. Решение вопросов затягивается, проекты буксуют. А токсичная звезда — молодец. Если бы не он, компания оказалась бы на задворках истории. 🙂

Инструментарий токсичной звезды
Такие люди используют простой, но очень действенный прием — они демотивируют коллег своим стилем взаимодействия с ними, а потом на этом делают себе пиар, сравнивая свою высокую производительность с их упавшей. Или эмоционально провоцируют коллег, выводя их из равновесия и заставляя ошибаться. Ему даже комментировать после этого ничего не нужно — ты сам себя подставил!

Зачастую в их инструментарий входит:

  • истеричные и обвинительные выпады под благородными предлогами «мне не всё равно»
  • присваивание себе чужих достижений
  • спихивание своих ошибок на смежные подразделения
  • обвинение коллег в том, что они не обеспечивают звезду достаточными ресурсами
  • резкая разница в качестве взаимодействия с коллегами при руководителе и в его отсутствие
  • удивительная конструктивность и обаятельность с теми, от кого зависит его продвижение
  • красивые лозунги, демонстрирующие высокую вовлечённость и лояльность
  • создание неявной коалиции против «этих людей, ничего не понимающих в том, откуда в компании берутся результаты»
  • подавление несогласных через игнорирование или открытую агрессию
  • заявления в стиле «кого вы слушаете, если бы не они, мы были бы …»
  • навязывание моделей и концепций, которые программируют на то, что нужно ему
  • манипулятивное использование понятия «справедливость» в трактовках, дающих ему преимущество
  • нагнетание значимости рассказами о том, как к нему прислушиваются первые лица или акционеры

И так далее. Всё то, что относится к недостатку лояльности, взаимного уважения и доверия.

Последствия для команды
Если такой человек достаточно долго проработает в компании на топовой позиции, то последствия нетрудно предсказать. Например, в компании в основном останутся несколько типов людей:

  1. Те, кто тоже любит играть в такие игры. Они поделят сферы влияния, эксплуатируя компанию в своих интересах.
  2. Те, кто способен «тянуть лямку» несмотря на это. Не ждите от них творчества, смелости и ответственности.
  3. Те, кто восхищаются им и предпочитают быть под его защитой. Это сделает компанию менее управляемой.
  4. Те, чья влиятельность невысока и они «не делают погоды». Это скроет проблему под «в целом всё хорошо» или «есть же люди, которые просто работают».

Не ждите, что в этой команде появятся или останутся сильные люди, работающие в неформальном сотрудничестве с друг с другом. Это не их среда.

Против лома нет приема…
В большинстве случаев токсичные звезды перевоспитанию не поддаются просто потому, что они сами не готовы к изменениям. Их можно понять… Ведь их реальная и представляемая производительность напрямую связана с их стилем поведения. «Да, я такой! И это работает! Они хотят, чтобы я стал таким, как они? Не бывать этому!» — говорит себе звезда, которой указывают на проблему взаимодействия. Такие люди просто не готовы на какое-то время оказаться или даже просто выглядеть не результативными и почувствовать себя недостаточно влиятельными. А на это придется пойти, чтобы создать в себе новое отношение и развить новые привычки, нужные для командной работы. На это нужно время, настойчивость, желание и поддержка. Как можно взять и отказаться от ощущения себя героем, от которого всё зависит и которого никто не посмеет недооценивать? Большинство звезд на это не способны из-за недостатка уровня осознанности и принятия себя.

Если нет другого лома…
Такого, как увольнение. Увольнение с наилучшими пожеланиями и с благодарностью за фактически проделанную работу. Не буду здесь повторяться, на эту тему можно прочитать в статье Увольнение — всегда подарок.

Лидерство, основанное на игре в «Царя горы» – ложное лидерство. Лояльность и уважение в команде – не философская материя, а конкретные действия, которые требуют внутренней зрелости, самодисциплины, решительности и поддержки сверху. Чем раньше первые лица компании это осознают, тем лучше для здоровья их бизнеса.

Свято место пусто не бывает
Конечно, после ухода такого человека, будут люди, которые попытаются похожим образом встроиться в систему. Потому что сама система в каком-то смысле приглашает к этому. Она находилась в равновесии, и будет тяготеть вернуться к нему. Спустя какое-то время будет восстановлена разновидность прошлого равновесия или создано какое-то новое. А вот на это мы можем повлиять. Это то, что зависит от разумности управляющего воздействия и посыла команде.

Посыл команде
Корпоративная культура, это некое установившееся равновесие во взаимодействии людей между собой. Первым лицам необходимо понимание того, что командная работа и корпоративная культура формируются тем, как сотрудники расшифровывают послания, идущие от генерального директора и акционеров. Послания, заложенные в действия и бездействие. Если токсичное поведение топ-менеджера остается нескорректированным — это прямое послание само по себе — «Здесь так принято. Адаптируйтесь или уходите». И они адаптируются или уйдут. Со всеми вытекающими.

И выездом на корпоративное мероприятие или тренингом на команду этого не поправишь. И словесными заявлениями делу не поможешь. Если заявления руководителя расходятся с его реальным действием или бездействием, то люди не верят в такие слова. Заявления работают только в сочетании и совпадении с реальными решениями и поступками.

Мой случай
В 2003 году, когда я руководил группой сетевых магазинов в Санкт-Петербурге, я уволил руководителя в моей команде прямо на собрании. И мне пришлось на ходу учиться это разруливать. Я увидел страх и замешательство остальных руководителей. Не удивительно, такое действие не может быть воспринято нейтрально. Я понимал, что это не то, чего я хочу. Но на то – будет страх или нет, я повлиять не могу. А вот превратится этот страх в недоверие или будет трансформирован во что-то полезное – это то, на что я могу и хочу повлиять. Сразу после его ухода с середины собрания, я попросил каждого человека рассказать мне и другим о том, как они понимают причины и цели такого решения. И в диалоге корректировал их представления об этом до тех пор, пока не убедился, что послание расшифровано верно. На это ушло не менее 20 минут в команде из 14 руководителей. Но я точно знал, что оно того стоит. Последующая работа полностью это подтвердила – качество обслуживания в магазинах и уровень продаж продолжили расти.

В итоге
Стратегическая задача руководителя в работе с корпоративной культурой и качеством взаимодействия – уделять внимание балансу польза/вред, то фокусируя взгляд на объективных показателях, то расфокусируя его, чтобы видеть картину субъективных взаимоотношений. Многие развитые международные компании давно это поняли и выработали принципы, которые напоминают о том, что результат любой ценой или в неуважительной атмосфере – краткосрочная стратегия, разрушающая компанию в долгосрочном периоде.

Тактическая задача руководителя — сначала соединить заявления с действиями, а затем убедиться, что послание воспринято верно и создает движение в нужном направлении.

 

Сергей Калиничев
Февраль 2017