Приглашать ли руководителя на тренинг?

Приглашать ли руководителя на корпоративный тренинг со своей командой?
Да, приглашать.

Миф

На тренинговом рынке существует устойчивое поверье — не стоит приглашать руководителей на обучение сотрудников. Тренер или специалист по обучению часто заявляют — «Вы же хотите, чтобы они учились? Да? Тогда вам нужно понимать, что сотрудникам будет намного сложнее «раскрыться» в присутствии руководителя…»

Такая плохая примета — придет руководитель, уйдет открытость участников.

Откуда взялось это поверье?

Может из тех времён, когда тренер ошибочно воспринимался, как спаситель, который придёт и всё исправит (увеличит продажи, создаст команду) без участия руководителя?
И, правда, если мы возлагаем свою ответственность на специалиста помогающей профессии, то участие руководителя, это трата его ценного ресурса.

Может от тех сотрудников HR служб, которые в борьбе с руководителями других подразделений пытаются причинить им пользу без их запроса? Тогда, да — лучше реализовывать своё видение за спиной непосредственного руководителя. 🙂

Или из тех времён, когда психологи просто назвали себя бизнес-тренерами и делали привычную для них работу, только по заказу бизнеса? Тогда, да — как сотрудники будут плакать или жаловаться при своём «боссе»?

А может из практики плохих тренингов, где всё просто — выполняй «шаги продаж» и продажи вырастут? Действительно, зачем руководителю ходить на ЭТО несколько раз?!

Это уже не так важно. Руководствоваться таким убеждением мы можем только, если не понимаем, что делаем.

Страх оценки

Да, у людей есть страх оценки. Разной величины и по-разному выраженный, но есть. Это не здорово, но это реальность. Немногим хочется впасть в немилость руководителя или искать новую работу.

Но… Зачем нам идти на поводу у этого страха? В ваших ли это интересах?

Если мы хотим провести обучение без непосредственного руководителя из-за страха оценки, то возникает масса неудобных вопросов.

Неудобные вопросы

  1. Как сотрудники работают в команде и предоставляют кому-то хорошую услугу, если они руководствуются страхом оценки?
    Это слабо совместимо. Если их мотив выполнения работы — «чтобы не наказали или чего плохого не подумали» — то они сфокусированы на себе, а не на тех, для кого делают работу. Они раздражаются, спорят и оправдываются, вместо того, чтобы интересоваться, проявлять эмпатию и заботу. Это создает намного больше проблем, чем дискомфорт людей от участия в тренинге их руководителя.
  2. Как руководитель управляет своей командой, если люди при нем не могут «открыться»? Что он про них тогда знает? Как он может принимать точные решения, и что с его влиянием на этих людей? Какова атмосфера в этой команде, и что там со внутренней мотивацией людей?
    Для принятия адекватных решений нужно видеть и понимать, что происходит. Руководителю нужна диагностика. При плохом контакте с людьми ему придется искать тренинги командообразования, безуспешно пытаясь переложить на них ответственность за построение команды.
  3. Как руководитель будет поддерживать сотрудников, помогая им во внедрении того, что передано на тренинге? Как он построит систему наставничества и вознаграждения, если не чувствует сути методик? Как он будет отсеивать людей, от которых ждут выполнения работы по принятым технологиям?
    Руководитель — заказчик обучения. Тренер — его ресурс, помощник. Внедрение методик, переданных на тренинге, и перевод умений в навыки — ответственность руководителя. Нет вовлеченности руководителя — нет внедрения.
  4. Что тренер будет делать с открывшейся правдой, о которой сотрудники не хотят говорить в присутствии руководителя? Мы хотим, чтобы они ему пожаловались на своего начальника или несовершенство бизнес процессов? Что он будет с этим делать? Примет их сторону, чтобы поддержать? Уклонится от темы, сохранив нейтралитет? Займет предполагаемую позицию руководителя в его отсутствие?
    Если это входит в ваши ожидания — сообщите об этом тренеру до того, как он взялся за работу. У него будет возможность это с вами обсудить или просто отказаться от такого «подарка». 🙂
  5. Как тренер учтёт во всех деталях то, что нужно руководителю от его людей? Как руководитель поймёт, подходит ли его команде и соответствует ли его видению то, что делает тренер? Как внешний тренер учтет особенности стратегии компании и как стратегия компании придет от него?
    Участники обучения, чтобы остаться в зоне комфорта, часто прибегают к аргументам типа «у нас это работает по-другому» или «у нас есть своя специфика». При достаточной квалификации тренера — это не проблема, но без руководителя он не может направлять происходящие события в стратегически нужном русле. Тренинг влияет на уровне знаний, понимания, умений и отношения. Полное совпадение на этих уровнях у тренера с руководителем невозможно, поэтому полное делегирование обучения тренеру — большая управленческая ошибка. Вне зависимости от квалификации тренера.
  6. Как руководитель поймет, что этого тренинга достаточно? Как он определит программу дальнейшего развития команды и отдельных людей, если не видел, что именно происходит с людьми на развивающем мероприятии? Закажет отдельную процедуру оценки? Или спросит совета тренера или сотрудника HR подразделения, тем самым отдав им свою ответственность?
    Именно он — заказчик обучения. Сотрудники отдела персонала и тренер только помогают ему в этом вопросе. В правильно организованном развивающем тренинге есть вся нужная информация, которую можно получить из процедуры оценки. Там хорошо видно, как конкретные люди реагируют на обратные связи тренера.
  7. Как руководитель будет повышать свою квалификацию в развитии людей? На отдельном обучении в отрыве от команды, специфики и реальных трудностей?
    Должна быть веская причина, чтобы разделять эти процессы с такими потерями.

Работа на результат

Если мы ориентированы на результат, то у нас есть много причин приглашать руководителя на обучение. Даже если он не готов сесть в один ряд с командой и быть его полноценным участником.

Вот зачем руководители приходят в качестве наблюдателя:

  • сотрудники видят согласие руководителя с тем, чему учат  не возникает беспокойства  «поддержит ли шеф то, чему мы учимся?»
  • руководитель понимает передаваемые методики может внедрять их в повседневную работу
  • люди внимательнее к тому, что происходит «если нашему лидеру это надо, то нам тем более»
  • подрулить обучение под нужды компании или команды прямо в процессе тренинга
  • договориться с командой, как внедрять переданные методики
  • понять состояние команды в целом и конкретных людей и определить зоны развития
  • увидеть индивидуальные затруднения сотрудников при отработке упражнений — дальнейшая помощь руководителя может быть точной
  • понимание, насколько тренер подходит для обучения этой команды
  • понимание того, на что стоит приглашать этого тренера, а что можно сделать самим

Вот зачем руководители приходят в качестве участника:

  • позитивный пример отношения к обучению — «если он учится и ошибается, то и нам не так страшно»
  • поправить отношения с теми членами команды, с которыми возникают трудности — эффект командообразования
  • поднять проблемные вопросы, которые можно обсудить с помощью тренера
  • развить способности руководителя проделывать работу тренера и коуча для своих людей
  • получить профессиональную поддержку тренером своих идей
  • показать людям пример эффективного сотрудничества между тренером и руководителем

Инициатива руководителя

Если руководитель «к сожалению, сильно занят» или «не хочет мешать сотрудникам учиться», то он, скорее всего, не верно понимает свою роль и ответственность.

Если он понимает свою роль и принимает свою ответственность — он приходит на обучение со своей командой и никто не может его остановить. И он заранее планирует своё расписание так, чтобы не отвлекаться.

Какой руководитель нужен на тренинге?

Непосредственный. Тот, кто отвечает за результаты работы команды, собранной на обучение.
Если он обладает полным набором полномочий от найма до увольнения. Если не обладает, то еще и тот руководитель, который обладает.

Напутствие

Трудности у вас могут быть независимо от того, пригласите вы на тренинг руководителя или нет.
Я желаю вам выбирать тот путь, который ведет вас к развитию людей и бизнеса.

Оглядываясь назад, я уверенно могу сказать, что за всю мою практику проведения корпоративных тренингов, я ни разу не пожалел о том, что руководитель пришел со своей командой. Даже если приходилось с ним договариваться и учиться взаимодействовать. Даже, если мы успеваем меньше, чем без него.

И я помню множество ситуаций, в которых его отсутствие ощущалось, как серьезный промах в развитии людей и компании.

Приглашайте руководителей на обучение.

Сергей Калиничев
Февраль 2015